Sejarah Toyota Production System.

Sejarah Toyota Production System tidak bisa dipisahkan dari para pendiri
TOYOTA Group , Creator yang melekat erat dengan TPS adalah SAKICHI
TOYODA ; KIICHIRO TOYODA dan seorang
Production Engineer bernama TAIICHI OHNO.
SAKICHI TOYODA adalah penemu mesin tenun otomatis yang
merupakan ” Founding Father ” dari Toyota Group, alat tenun otomatis ini
diciptakan tahun 1902, alat ini akan berhenti bekerja secara otomatis bila ada
benang yang terputus sehingga sebuah alat khusus yang di pasang sebagai ”
sensor ” akan terjatuh dan menghentikan mesin secara otomatis( konsep
JIDOUKA berawal dari sini ) penemuan ini membuka jalan bagi pengoperasian
mesin tenun otomatis dimana satu operator dapat menghandle /
menangani beberapa mesin sekaligus ( bayangkan penghematan yang bisa
dilakukan ) penemuan beliau juga menghasilkan proses produksi yang dapat
menurunkan tingkat kecacatan hasil produksi
dan meningkatkan jumlah ” Finish Goods” atau produk jadi dengan kondisi yang
sesuai standard.
Prinsip yang berlaku di sini adalah ” mendesain peralatan atau mesin
yang akan berhenti dengan sendirinya dan memberikan signal bila
terjadi masalah atau produksi telah selesai “.
Contoh keseharian paling gampang adalah mesin cuci .. ketika mesin cuci
sedang proses pencucian kemudian air yang masuk kedalam mesin cuci kurang,
maka mesin akan berhenti dan mendengung, atau ketika semua proses
pencucian selesai maka mesin akan berhenti sendiri. konsep ini telah di
jalankan seratus tahun yang lalu. Kita harus berterima kasih dengan Mr. Toyoda
Merupakan proses asimilasi dari TOYODA karena orang jepang sulit
mengucapkan toyoda.. jadi waktu di ucapkan yang terdengar adalah TOYOTA.
Dari sinilah nama TOYOTA itu muncul .. belive it or not, Otomatisasi
menjadi sangat krusial bagi implementasi TPS , sebagai bukti disetiap industri
apapun konsep ini selalu diterapkan.
KIICHIRO TOYODA Putra dari Sakichi Toyoda ini mendapat sebuah
tantangan baru ketika TOYOTA Group memulai sebuah bisnis baru ditahun 1930
yaitu Industri Otomotif dengan Brand KIJANG , sang ayah mengirim putranya ke
Amerika untuk mempelajari system operasi Henry Ford’s yang merupakan
industri otomotif terbesar saat itu kemudian KIICHIRO TOYODA kembali ke jepang
membawa sistem conveyor ( roda berjalan ) dan sebuah konsep yang kuat untuk
mengadaptasi kondisi market ( pasar otomotif ) di Jepang saat itu.
Solusi dari beliau adalah menyiapkan sebuah konsep dimana proses produksi
dilakukan berdasarkan kebutuhan dari proses didepannya, sebanyak yang di
butuhkan dan dibuat pada waktu di butuhkan.
Produksi dan pergerakan material dalam proses di atur berkesinambungan
dan bersinkronisasi dalam sebuah rangkaian proses dengan konsep ini KIICHIRO TOYODA
mengembangkan sebuah proses produksi yang menganut sistem JUST IN TIME.
Tetapi Just In time belum tergambar secara jelas disini karena masih
dalam tahap pengembangan,sampai seorang engineer bernama TAIICHI OHNO
belanja di supermarket. Apa hubungannya ya ????
PULL SYSTEM SEBUAH KONSEP DARI SUPERMARKET
TAIICHI OHNO bukan seorang shopaholic yang kerjanya keluyuran di mall
atau pegawai supermarket. dia adalah seorang pegawai Toyota yang bertugas di
machining line. Beliau dianggap sebagai orang yang paling berjasa pada
pengembangan struktur terintegrasi dari TOYOTA PRODUCTION SISTEM..dalam
masa kerjanya, beliau melakukan banyak eksperimen yang mengembangkan
berbagai cara setting peralatan (termasuk bagaimana melakukan pergantian dies
/ cetakan dari satu mesin secara effisien ) sesuai kebutuhan produksi dengan
pendekatan pada effisiensi waktu yang lebih baik (ini menjadi bukti bahwa
Kaizen sudah ada pada saat itu) , tetapi dia mendapatkan perspektif atau
pendekatan konsep Just In Time secara lebih gamblang ketika mengunjungi
AMerika tahun 1956.
kok jadi kepikiran ya .. sebuah wakil Industri otomotif dari perusahaan
Jepang di perbolehkan melongok / belajar ke Industri otomoti perusahaan di
Amerika hebat ya ..mungkin mereka percaya bahwa dengan memperlihatkan
kelemahan proses produksinya pada kompetitornya maka akan muncul sebuah
cara pandang baru atau ide baru mengenai konsep produksi atau sistem
produksi yang lebih baik yang akan berdampak pada pengembangan industri
otomotif secara umum yang memberikan keuntungan bukan hanya bagi
kompetitor yang nota bene ” nyontek” tetapi juga bagi perusahaannya sendiri,
karena disini yang di butuhkan bukan hanya sebaik apa mereka nyontek tetapi
juga sebaik apa mereka mengembangkan dan mengimplementasikan hasil
contekannya.
keunggulan sebuah perusahaan tidak tergantung pada sejauh mana
mereka menyimpan rapat teknologinya tetapi sebesar apa daya serap
dan respon yang mampu mereka lakukan terhadap perubahan yang
sedang terjadi. Jadi mengadaptasi suatu teknologi dan membuatnya
lebih baik, lebih cepat lebih murah dan lebih efisien itulah kaizen.
Gambaran mengenai implementasi just in time tidak di temukan di pabrik yang
beliau kunjungi atau di buku - buku industri yang banyak beredar disana.tetapi
konsep itu terpapar jelas saat beliau berbelanja ke supermarket di amerika.
Di jepang saat itu belum banyak atau bisa dikatakan belum ada pasar
swalayan dimana pembeli melakukan langsung pengambilan barang ke rak - rak
yang tersedia dimana di tiap rak terdapat nama barang, terkemas dalam jumlah
yang jelas, dan sesuai dengan kebutuhan sang pembeli pada saat
itu ,sejumlah yang diinginkannya, Beliau sangat terkesan dengan pola dari
penyediaan barang, pengambilan barang dan sangat terinspirasi dengan
kesederhanaan, effisiensi, dan ketepatan waktu yang di terapkan pada konsep
supply produk di SUPERMARKET itu.
Selama beberapa tahun berikutnya beliau mengimplementasikan
“supermarket ” tadi didalam proses produksinya, dimana setiap jalur produksi
memiliki rak - rak khusus seperti di supermarket ( biasanya di letakkan di akhir
jalur produksi ) ini merupakan konsep dimana proses di depan menjadi
pelanggan/customer (pembeli dalam konsep supermarket ) terhadap proses
sebelumnya dan proses sebelumnya menjadi supermarket bagi proses
didepannya karena menyediakan kebutuhan proses didepannya.
Nah inilah konsep yang kemudian lebih dikenal dengan “PULL SYSTEM” atau
sistem tarik yang berlawanan konsep dengan sistem dorong ” PUSH SYSTEM”
yang umum dilakukan pada masa itu.
Jadi proses paling akhir adalah lokomotif dari proses awal .. sehingga
nantinya kecepatan penjualan akan menjadi patokan dari kecepatan
produksi. ada beberapa alat bantu yang kemudian diciptakan oleh TAIICHI
OHNO untuk mendukung implementasi dari PULL SISTEM ini, yang paling
terkenal adalah kartu order barang yang di kenal dengan sebutan ” KANBAN”
yang berisi berbagai jenis info penting yang merupakan instruksi kerja didalam
proses maupun antar proses.
Dari sinilah konsep JUST IN TIME mulai memiliki gambaran dan struktur
yang jelas sebagai sebuah sistem produksi. sehingga sinergi ketiga orang diatas
menghasilkan 2 PILAR yang menopang TOYOTA PRODUCTION SYSTEM yaitu :
1.JUST IN TIME.
2.JIDOUKA.
Jidouka adalah pilar kedua dari Toyota Production System arti bahasanya
dari negeri para samurai ini adalah Autonomous. tapi kalau dilihat dari tulisan
”kanjinya” ternyata artinya lebih dari sekedar otomatisasi karena mengandung
beberapa makna didalamnya yang kurang lebih mesin yang memiiki kecerdasan
manusia.
Prinsip JIDOUKA di mulai ketika ditemukannya mesin pintal otomatis oleh
SAKICHI TOYODA, dimana alat ini akan berhenti bekerja secara otomatis bila
ada benang yang terputus yang akan mengakibatkan sebuah alat khusus yang di
pasang sebagai ” sensor ” akan terjatuh dan menghentikan mesin secara
otomatis.
Jadi Prinsip dari jidouka adalah proses akan terhenti dengan segera ketika
terjadi masalah akibat ketidak normalan dan menghindari “membuat dan
mengalirkan” produk NG ( No Good). dalam perkembangannya proses juga akan
berhenti setelah seluruh proses selesai dikerjakan dan kemudian memberikan
peringatan atau ” nada panggil”.
APA Yang dimaksud ABNORMALITY / Ketidaknormalan dalam Jidouka ?
“ Segala sesuatu yang “BERJALAN TIDAK SEPERTI BIASANYA ” disebut
Abnormality “
BERJALAN TIDAK SEPERTI BIASANYA ini bisa di ketahui bila segala
sesuatunya sudah di bakukan sebagai standard. jadi itulah fungsi utama dari
standarisasi, yaitu untuk mengetahui apakah ada penyimpangan yang terjadi bila
proses dilakukan sesuai standard sehingga nantinya standard operasi yang sudah
dibuat merupakan referensi dari sebuah perbaikan yang akan dilakukan untuk
meningkatkan Qualitas atau Menurunkan Biaya, dll. agar mencapai tingkat
effisiensi yang lebih baik secara berkelanjutan (KAIZEN). karena dengan adanya
standard operasi maka kita akan mudah menemukan apa yang dikenal dengan
“MUDA” atau pemborosan yang terjadi dalam proses. contoh pemborosan akibat
barang reject atau pemborosan akibat produksi yang berlebih dll.
INGAT Standard Operasional Prosedure hanyalah sebuah catatan kegiatan
yang biasa dan harus dilakukan sampai ada perubahan atau perbaikan terhadap
standard itu sendiri (jadi S.O.P bukanlah sebuah kitab suci perusahaan yang
seumur hidup perusahaan tidak pernah berubah).
Jadi jidouka pada dasarnya menekankan kepada sebuah kerja mesin yang
otonom atau mandiri dikarenakan memiliki “kecerdasan” dalam menghasilkan
produk berkualitas sesuai standard dan menghindari membuat produk yang
mengalami penyimpangan.Jidouka dalam pelaksanaannya berpengaruh pada
peningkatan qualitas produk.
Alat jidouka salah satunya adalah Pokayoke, Pokayoke pada saat proses
produksi pada ban berjalan juga di kenal “ANDON” yaitu sebuah alat yang
memberikan otoritas besar pada operator untuk menghentikan proses bila terjadi
ketidak noermalan, Sehingga timbul methode “STOP, CALL, WAIT” dimana
operator akan menarik andon untuk menghentikan proses, andon otomatis
akan menginformasikan kepada kepala regu atau atasan terkait untuk datang
ke area bermasalah, sementara Operator akan menunggu perintah selanjutnya
dari atasannya.
Dan untuk mengembangkan Sense Of Belonging dari operator maka
operator di beri arahan yang jelas mengenai sebuah prinsip dari proses produksi,
dimana setiap operator adalah supplier dari proses didepannya tetapi juga
merupakan pelanggan dari proses sebelumnya sehingga di kenal istilah “NEXT
PROCESS IS CUSTOMER” dan juga prinsip bahwa “EVERY OPERATOR IS AN
INSPECTOR” sehingga qualitas setiap produk yang akan dibuat merupakan
tanggung jawab si operator sendiri, sehingga untuk mensosialisasikan prinsip
prinsip diatas sangat mudah di jumpai di perusahaan jepang di Indonesia
menggunakan semboyan ” TIDAK MENERIMA BARANG NG, TIDAK MEMBUAT
BARANG NG DAN TIDAK MENERUSKAN BARANG NG”. semua methoda dan
segala bentuk usaha diatas akan mengalir dan bermuara pada prinsip yang
merupakan penunjang utama dari JIDOUKA yaitu ” BUILD IN QUALITY”, menuju
satu harapan besar tercapainya “HIGH QUALITY PRODUCT WITH LOW
PRODUCTION COST”.
Ceritera mengenai PULL Sistem pada TPS history merupakan gambaran
dari PILAR PERTAMA DARI 2 PILAR TOYOTA PRODUCTION SYSTEM yaitu ..JUST
IN TIME ..secara teori just in time adalah sebuah konsep produksi dimana proses
produksi dilakukan dengan berpatokan pada 3 hal :
1.Berproduksi hanya untuk jenis barang yang di minta .
2.Berproduksi hanya pada waktu di minta
3.Berproduksi hanya sesuai dengan jumlah yang diminta.
Just In Time sendiri hanya bisa berjalan bila memenuhi syarat dasar di bawah ini
Syarat diatas membutuhkan penjabaran yang detail bagaimana
mengaplikasikan syarat no 1 , no 2 dan no.3 disertai petunjuk pelaksanaannya
(biasa disebut Standar Operation Procedure / S.O.P ) serta alat pendukungnya
contoh kartu KANBAN Heijunkapost.dll. Mengimplementasikan JIT memerlukan
beberapa tahapan yang secara garis besar dapat dilihat pada ilustrasi di bawah
ini :
Jumlah barang yang terjual diinformasikan dalam bentuk KANBAN (kartu
informasi produksi) kartu untuk mengambil barang di store atau rak disebut Part
Widrawal disingkat PW sedangkan informasi produksi menggunakan Production
Instruction disingkat PI.
Untuk mengetahui kecepatan waktu produksi perlu diketahui dahulu
jumlah waktu aktual yang di butuhkan untuk menghasilkan sebuah produk.
Sedangkan kecepatan penjualan biasa tercermin pada rumusan TAKT TIME
( Takt Time adalah jumlah waktu kerja (dalam detik ) dibagi dengan jumlah
order kendaraan atau produk dalam satu hari. Sebagai contoh:
Mari kita asumsikan bahwa pabrik bekerja 2 shift , dengan satu shiftnya
460 menit atau total 920 menit, bila kita mendapat order 400 kendaraan perhari
artinya takt timenya sekitar 2.3 menit per produk atau perkendaraan yang dibuat
dan bila prmintaan atau order perharinya naik menjadi 500 kendaraan perhari
maka takt timenya menjadi lebih cepat yaitu sekitar 1.84 menit per produk atau
perkendaraan.
jadi di proses produksi TAKT TIME menentukan TARGET WAKTU berapa
lama sebuah proses dilakukan, contoh bila takt time untuk sebuah mobil yang
dibuat adalah 2 menit maka , takt time untuk pemasangan mesin juga 2 menit ,
dan takt time untuk pemasangan 20 baut pada pada sebuah proses haruslah 6
detik per baut (2 menit = 120 detik , 120 detik dibagi 20 baut = 6 detik ).
Mari belajar dari pakar Toyota Production System “
Secara umum, ketika anda berusaha menerapkan TPS, hal pertama yang
harus anda lakukan adalah meratakan produksi. Setelah tingkat produksi kurang
lebih sama atau konstan selama satu bulan, anda dapat menerapkan sistem tarik
dan menyeimbangkan jalur perakitan. Namun jika tingkat produksi – output –
bervariasi dari hari kehari, tidak ada gunanya berusaha menerapkan sistem
yang lain karena anda tidak akan dapat menstandardisasikan pekerjaan dalam
situasi seperti itu.
Mr. Fuji Cho, Presiden Directur, Toyota Motor
Corporation
Ciptakan Proses Yang Mengalir Secara Kontinyu Untuk
Mengangkat Permasalahan Ke Permukaan
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur onepiece-
flow, seluruh jalur produksi akan berhenti.
Dalam hal ini, sistem manufaktur sangat buruk.
Namun ketika produksi berhenti semua orang
dipaksa segera memecahkan masalah. Sehingga
para anggota tim harus berpikir, dan dengan
berpikir para anggota tim berkembang dan menjadi
anggota tim dan orang yang lebih baik.”
( Mr. Teruyuki Minoura,Mantan Presiden, Toyota
manufacturing, Amerika Utara )
Gunakan “Sistem Tarik” untuk menghindari Produksi
berlebih
Mr.Taiichi Ohno
“ Semakin banyak persediaan yang dimiliki oleh
sebuah perusahaan,… semakin kecil
kemungkinan mereka akan mendapatkan apa
yang mereka perlukan”. (Mr. Taiichi Ohno)
Standard Kerja merupakan fondasi bagi
peningkatan berkesinambungan dan
pemberdayaan karyawan.
“….. Efisiensi yang tinggi dipertahankan
dengan mencegah berulangnya produk cacat,
kesalahan operasional dan kecelakaan kerja
dan dengan menyertakan ide-ide pekerja.
Semua ini hanya bisa terjadi karena adanya
lembar standard kerja yang sering kali
diremehkan orang.”
Membangun Budaya Berhenti Untuk
Memperbaiki Masalah, Dengan Tujuan
Memperoleh Kualitas Yang Baik Sejak
Awal
( Mr. Fujio Cho, Presiden Direktur, Toyota
Motor Corporation)
“ Mr. Ohno biasa berkata bahwa tidak
ada masalah yang ditemukan saat
penghentian jalur produksi harus
menunggu hingga besok pagi
diperbaiki. Karena saat kita membuat
mobil setiap menit, kita tahu bahwa
besok kita akan memperoleh masalah
yang sama lagi. “